cdestem.com

A algunes empreses els agrada pressupostar les bonificacions que guanyen els empleats si assoleixen determinats objectius de rendiment. Això presenta un enigma pressupostari: què passa si pressuponeu una bonificació que no es produeixi o opteu per no pressupostar una bonificació que es produeixi? Per exemple, si pressuponeu una bonificació que no es produeixi, es crearà una variació de despeses de compensació favorable, ja que l'empresa va gastar menys del que s'esperava. No obstant això, no pagar la bonificació també significava que l’empleat al qual normalment s’hauria pagat no va assolir els seus objectius, cosa que presumptament es traduiria en un rendiment econòmic reduït per l’empresa. Per tant, pressupostar una bonificació pot resultar en una compensació dels resultats de rendiment. Aquest no és un problema que tingui una solució fàcil. La manera com escolliu pressupostar una bonificació pot afectar els factors següents:

• Bonificació de base històrica. Si una bonificació és essencialment un avançament del rendiment de la companyia des del període anterior fins al període pressupostari, el destinatari del pla de bonificació presumptament només haurà de copiar el rendiment existent per aconseguir la bonificació. En aquest cas, el pagament és probable, de manera que hauríeu de pressupostar la despesa de bonificació.
• Bonificació assolible. Si la bonificació es basa en una millora del rendiment actual de l’empresa, haureu de basar la decisió d’enregistrar la bonificació en una estimació qualitativa de la dificultat que tindrà assolir la bonificació. Si és més probable que no es pagui la bonificació al destinatari del pla de bonificació, pressuposteu la despesa de bonificació.
• Bonificació teòricament assolible. Si la bonificació només es paga si es compleixen un o més objectius extremadament difícils, no pressuposteu la despesa de la bonificació. En aquests casos, la bonificació es basa en l’assoliment d’objectius que només poden ser teòricament possibles, com ara executar una planta de producció al 100% de la seva capacitat. Donada la baixa probabilitat d’èxit, no hi ha cap raó per pressupostar la despesa de bonificació.

Si hi ha diversos pagaments possibles en virtut d'un pla de bonificació, pressuposeu l'import que és més probable que no s'assoleixi. Una alternativa és calcular el pagament més probable en funció de les probabilitats i afegir aquest import de bonificació esperat al pressupost. Tanmateix, tingueu en compte que fer-ho significa que el pagament de la prima real no coincidirà mai amb l'import exacte pressupostat.

Una alternativa a aquest procés de procés de decisió és reestructurar el pla de bonificació en si mateix, de manera que el bo es pagui a una escala variable, en lloc de ser una solució binària (sí o no). Això significa que el pagament de la bonificació s’estableix en un percentatge específic de l’objectiu, com ara el dos per cent de les vendes o el tres per cent dels beneficis nets, independentment de l’import total de les vendes o beneficis. A més, intenteu evitar imposar un límit superior a l'import pagat. En canvi, la bonificació és un percentatge senzill de l’objectiu. En fer-ho, pressuponeu l’import de la bonificació que coincideixi amb els objectius que figuren al pressupost. Si l’empleat responsable de l’objectiu aconsegueix l’import objectiu, es paga l’import de la bonificació pressupostada. Si l’empleat aconsegueix una quantitat lleugerament inferior, se li paga una bonificació lleugerament inferior.

Una altra variant és actualitzar constantment el pressupost amb noves iteracions. En fer-ho, la probabilitat més probable d’assoliment de bons es pot incloure a la versió més recent del pressupost.